首先咨询是由这些人来构成的：生活美容院从业者、美容院的店长、助理医生或护士、其他行业的销售人员等转行过来的。

 

      咨询是如何定位自己的工作的？

      对于顾客来讲，我认为每个咨询师她都是这个医院里面最大的管理者！她管理者我们全院最核心的客户资源。

      站在管理者的角度，我们总觉得咨询团队的管理这样难那样难。但是站在咨询师的角度讲，咨询师比我们更难，因为咨询师本身它的构成决定了它的职业化程度和专业能力是参差不齐的，这个行业的发展如此之迅速，医生和医助的培养都是有专科的院校和规范的学习，可是咨询师是没有的，基本上都是靠咨询师自己去领悟，靠自己的学习和总结，所以这个对咨询师的要求是比较高的，她既要全力以赴的工作还要不断的去学习和总结。

 

      所以在这种高压的工作的状态下，咨询师通常情况下都会出现情绪化，因为每个人的承受能力都是有限的，每天面对的都是客户的拒绝，咨询师的业绩压力大，有时候会有力不从心的感觉。

      当然 在这个行业快速发展的时间里面，想要做咨询这个岗位就意味着我们必须有很强的抗压能力，必须要有良好的心态能够懂得适时的放松自己。

      这样的话和同事的沟通相处和领导的沟通互动可能就会更轻松愉悦些，顾客也能够感受到我们这样的状态。

 

      那么了解了咨询师， 我们就要聊聊作为管理者你在这个团队里是怎么定位自己的呢？

      其实我觉得管理者她有很多的角色需要扮演，比方说一场活动到来或者有一个战略目标要攻克的时候，这时候管理者本身她就是管理者，她要通过大家的努力来达成这个团队的目标，同时又是一个领导者。其实领导者我想说比管理者更高一个层次，领导者不是一个职位和角色而是一种行为方式，其实也就是一种模范带头的作用。

 

      一个咨询医生她百分之七十的能力和状态都来自于她的上司给她的这种指导和疏导。

      一个团队带久了以后大家会觉得彼此都比较熟悉了没有新鲜感，没有那种崇拜和欣赏的感觉，沟通起来也比较平淡如水毫无激情可言，这个时候管理者就要充当变革者，我们要推动一些组织的创新，比方说我们可以设置一些附属的岗位等，最重要的一点其实我们和咨询师是绩效的伙伴。主管是要对咨询负责任的。

 

      咨询师能做多少业绩基本都是由她的能力和状态决定的，状态就需要主管时时的对她的关注、关心和疏导，能力就在于我们不断的辅导案例的分析数据的分析等等。

      咨询团队的管理主要分两大方面：团队建设和目标管理

      团队建设我认为是目标的基础，如果一个团队优秀稳定我觉得业绩是不用太操心的，如果我们把百分之八十的精力放在了业绩上而忽略了团队的建设的话，那我们会根基不稳，当团队有人员变动的时候那我们的业绩就会有很大的变动。

 

      所以我都建议咨询主管应该反过来做，把你百分之七十的精力放到你的团队建设上。

      什么是团队建设呢，团队建设其实就是选人、留人、用人的过程

      那我们应该选择什么样的人？

       我个人在选择用人的时候都是宁缺毋滥，我首先看专业背景有没有、有没有学过护理、临床等学医的经历，接下来就是看个性特点，第三我会去跟她沟通一些价值观等问题，你就会发现如果在价值观上能够达成一致和共识，就会在未来的工作上就会少掉很多的磨合期。

      留人：我觉得作为管理者最主要的是我们在培养土壤，这个土壤是否适合员工的留存，什么是土壤呢 第一个就是营养。就是我们能不能给咨询师提供一些有效的培训学习不断的提升和突破。我觉得这是咨询师留下来的最关键的核心原因。

 

      第二个是氛围比喻成空气吧、氛围是和谐的还是斗争的，这时候很大程度上取决于主管的方式方法是否公平的，成员之间考核的方向是怎样的，有没有鼓励互帮互助，还是说鼓励她们各自为政，这个其实是由导向性的。

      第三个我们能够给到咨询师什么样的支持。作为主管能给到咨询师什么样的帮助和支持才是最重要的而不是给她多少压力和要求，那你就要看看 你有没有给她相应的项目包装、有没有相应的营销政策，甚至有没有给她提供相应的案例对比等等。

 

      如果一个主管做到了上面的三点人才的教育和培养，那我相信这个咨询师工作起来就会更加的愉快，也更加的容易达成我们想要的目标。

      最后就是用人

      我所理解的用人就是指培养方向和职业规划包括梯队建设，在你的团队里面如果有十个咨询师，那么可能会有三个以上是你的第一梯队，四个左右是你的第二梯队，剩下的就是你的第三梯队。

      那我们要做的目标就是要第一梯队的人能够去胜任一部分的辅导和管理的工作，第二梯队的人作为我们业绩的主力，第三梯队的人更重要的是作为基础的培养包括全面的塑造。